「光明技术」无法生存的时代?
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「光明技术」无法生存的时代?

文/木村尚敬

大企业最常见的升迁模式就是,把过去所谓的菁英分子,安排到主力部门或北美市场等地方累积经验,尽量不让他们的经历产生汙点,完美无缺、漂漂亮亮的最好。

然而,在温室中成长,让经历完美的人成为领导人的时代已经结束。想培养有改革能力的经营高层,光只是把员工训练成「乖孩子」是不够的。关键在于,员工在担任中阶主管的阶段,是否累积了足够的实务经验。能否培养广阔的视野、累积判断能力;能否不依靠组织职位赋予的权力,改变当面反对、静静反抗自己的人的想法;让组织採取行动等。

因此,针对未来的领导人,也就是现在的中阶主管,本书彙整了和光明技术相较之下不被注意,但却是改革成功时不可或缺的因素:暗黑技术的诀窍。

本书所说的光明技术,是指逻辑思考能力、财务与会计知识、业务行销类的技能,也就是在MBA当中的基础科目,但只会这些已经不管用了。相信拥有MBA学历的读者,应该对光只有基础技能,已经无法让组织动起来的状况有深刻的体会。

经历完美无缺的乖孩子,无法痛下决心,实行会伴随阵痛的改革。在汰旧换新的时候,碰上走歪了、遭受反对、进度延误等情况是理所当然的。因此,领导者必须拥有促使大家採取行动的能力、影响组织的能力、掌握局势的能力,以跨越改革的障碍。大刀阔斧的改革,需要的是暗黑技术。

这些能力跟反应灵敏、对数字敏锐、口条好等一目了然、引人注目的能力相比,如光与影般,因此我将之称为暗黑技术。

光明技术和暗黑技术,如果用其他词彙来说的话,例如:太阳跟月亮、光跟影、正面跟反面、平时状态跟紧急状态。无论欠缺哪个面向,都无法成为真正的领导者。在公司里被称作菁英的人之中,表面的光明技术出众,但是却无法掌握人心、公司内部的资讯取得能力差、受到挫折便一蹶不振的,比比皆是。那样的人是无法贯彻改革的。

是要咬牙苦撑,战到最后玉石俱焚呢?还是先提出无可非议的数字,然后再逆转大反攻?不管怎样,若实际掌管事业营运的中阶主管,未能提供正确资讯的话,就无法脱离低收益的恶性循环。

对只能掌握公司整体四、五成资讯,却必须决定整体方向的经营高层而言,资讯掌握不足的地方,必须仰赖中阶主管的暗号来判断。因此,中阶主管暗号打得好坏,有可能会改变公司的营运方向。

反过来说,如果中阶主管希望组织能按自己的意思行动的话,只要有意的打暗号就好。虽然决定权在经营高层手上,但提供高层判断素材的则是中阶主管。如果中阶主管都本位主义,只提供对自己部门有利的资讯,经营高层也是防不胜防,因为经营高层跟中阶主管握有的资讯落差非常大。因此,只要巧妙利用资讯的不对称,随心所欲操纵上司并非不可能。

这边我无法透露对方的名字,但某间现在仍然摇摇欲坠的公司,有位经营企画部门的经理,成功利用了上层进行改革。经营团队的立场是希望尽量避免裁员。「能否尽量不进行人事重整,想办法让公司熬过去呢?」他们向我提出这样的期望。

但那位经营企画部门经理对整体局势掌握得非常清楚,自己写了一个完整的故事,亲自跟社长促膝长谈:「这样下去公司会倒闭。」并成功说服了社长。挑出现存仅有的选项,从中排列优先顺序,如此一来就只能按照那样的顺序执行。不这样的话,就只能等死。

那间公司有非常多位经理,但大家都是本位主义,只在乎自己的部门,觉得自己没问题。而财务长则认为,只要到银行哭一下总会有办法。就在其他中阶主管因本位主义而忽视问题的时候,一位主管自导自演了一场激烈的打斗,彻底改变了公司。那个人相当有能力,之后成为了该公司的董事。

这边再介绍一位事业经理的故事,这是选择在事业部门的业绩表现亮眼之际裁员的案例。

这间公司有好几个事业部,而业绩最好、公司最赚钱的事业部门经理来联络说:「有事情想要商量。」在实际拜访时,他跟我说:「虽然现在业绩看起来很好,但冷静想想,这个事业根本没有未来。如果是这样的话,这个部门会成为公司的负担,必须趁早实施对策。」因此,那位事业经理决定开响第一枪,藉由和其他公司合作,大规模的改革事业结构。在业绩恶化之前,推动了具正面意义的裁员。

从社长的立场来看,根本不会想动公司最赚钱的金鸡母。然而,公司最亮眼部门的王牌经理竟然亲自来商量:「照这样下去,事业部五年后会出大问题,应该要在还赚钱的时候果断裁员。」社长最后听从了该经理的意见,决定大刀阔斧实行改革。

而该事业部,因为事业结构在很早的阶段就进行了转型,部门因此存活了下来。而那位经理最后也成为公司董事的一员。

在最赚钱的时候推动事业结构的改革,若公司现阶段没有特殊状况,一般人根本做不到。而且改革的建议,并不是透过经营企画部等其他部门传达给社长,而是该事业部的经理亲自向社长说明,这个策略真的是相当精湛,让人留下深刻的印象。

中阶主管之所以死命撑着问题重重的事业,有部分原因是因为自己部门的业绩跟个人考绩有直接关係。也就是说,让业绩成长的人,评价自然就高,容易获得升迁;而打了一场漂亮撤退战役的人,明明应该也要获得同等评价,却会被视为「没有做出成果(因为没有反映在业绩上)」。

然而,在动荡的时代,比起走在保守路线的菁英,反而走旁道的人,例如主导过事业的退出、重建子公司,让日本老牌企业日立重新站起来的川村隆元会长,反而比较可能成为有领导力的领袖。

大多企业奉行减分主义,只要失败了就会被扣分,所以大家都尽量避免失败、不冒险踩地雷,造成了现在的避险文化。因此,不容易在经历上留下汙点的主力事业、北美市场,才容易成为升迁的标準模式。

若想要振奋、激励中阶主管,就必须改变这种人事考核制度。只走过光鲜亮丽大马路的人,很难在变化激烈的时代领航掌舵。

位在第一线的中阶主管,如何让自己的部门拥有多样性呢?我认为,所谓的组织多样化,并不是指聘用了多少位外籍或女性员工,而是指组织当中人数最多的新进员工中,有多少人能够光明正大的提出跟大家不一样的意见,同时组织又能够容忍这种「白目」员工到何种程度。

在同质化的组织,越是不懂得察颜观色,不时理直气壮提出反对意见的人,越容易因组织(不好)的自净作用而被排挤,最惨的就是有这种部属的主管。即便如此,组织里能够听到多少这样的白目发言,又能够有几分容忍,便决定了组织有几分度量。

反过来说,由于组织多少都有同质化的倾向,凡事跟自己请示的部属不但不会被加分,还会被扣分。因此,组织必须做好礼让白目人的事先準备。

重点在于,面对问题主管不要自己回答。

当部属提问时,最轻鬆的应对方式就是直接回答,虽然做出指示并没有错,但如果直接回答,对方就会直接照做。由于主管的发言容易对底下的人造成影响,因此若想让部属说出真正的想法,就必须持续不断的询问对方:「你有什幺想法?」资历丰富的人可能早就知道答案,但即便麻烦,也要把「你就这样做」这句话给忍住,让部属说出自己的意见。像这样,忍住不直接下指示,给部属发挥空间,才能够培育白目人才,打造不看主管脸色,自由说出意见的职场文化。

日产汽车的跨部门团队就是巧妙利用白目人才的最佳实例。

虽然大家都知道,日产汽车的执行长高恩于一九九五年到任之际,便马上成立跨部门团队,打破部门间的藩篱,让日产汽车谷底回升,但跨部门团队并非一开始就运作良好。因为组织庞大,本位主义横行,而八人制的跨部门团队,成员又来自不同的部门,大家维护部门利益的意识强烈,因此听说团队的运作是从互骂开始。

那幺,是做了什幺才让跨部门团队的运作变顺畅的呢?其中一个方法就是「越级报告」。例如,负责产品生产的跨部门团队的报告,不是提给专管生产的董事看,而是直接提交给执行委员会。也就是说,负责的董事也是本位主义,因此越级直接跟经营高层报告,能防止负责的董事从中作梗,而且过程透明,反而让公司变成能够自由表达意见的体制。

此外,高恩本身对跨部门团队的运作也下了许多工夫。他集结跨部门团队的成员,热血沸腾的说明这个团队有多重要,听说成员当中真的有人听到感动流泪。

另一个成功因素就是成员的年龄,团队成员都是四十多岁课长级的主管。如果是二十多岁或三十多岁的人,因为经验不足,还无法掌握公司整体面貌。但如果是五十多岁经理等级的主管,因为有各种限制难以动弹,不太有办法认真思考十年、二十年后的事情。如此一来,四十多岁是团队成员的最佳年龄。

部门内的同质化现象无法避免,无论是研发部门、生产部门,还是销售部门统统都有同质化现象,所以日产汽车才会引进跨部门团队策略,进行改革。但不仅如此,高恩也要求公司整体推动相同的改革。

日产汽车的公司治理守则于二〇一五年完成导入,新增了多名独立董事的席次,为经营团队带来不同的视野。下一步就是为经营第一线的现场带进新思维。最好懂的应该就是,以提高女性主管的人数达到多少比例以上为目标。但本质上则是不局限于性别跟国籍,努力增加能够提出不同意见的员工。

网络关係会越用越广,同样的道理,经常跟他人交换资讯,彼此的关係就会越来越牢固。一起去吃午餐、偶尔吃饭喝酒,都是扩展网络关係的好机会。

跟不会喝酒,或是重视私人时间的部属一起用午餐,应该是个好选择,因为总不可能不吃午饭。藉着跟情报网的资讯提供者定期一起午餐,「话说,那件事情后来怎幺样了?」随时更新资讯,一旦遇到紧急状况就能派上用场。

在员工餐厅吃饭时,大部分人都固定跟同部门的同事一起吃饭,但是狠角色则会拿着自己的餐点,四处张望,心中盘算今天要跟谁吃饭,跑去问别人:「我可以坐你旁边吗?」每天跟不同的人吃午餐。

听说日产汽车的执行长高恩在刚到任时,行蹤神出鬼没,常常突然到工厂巡视,召集大家围成一圈,询问员工的想法。像那样直接到现场,不但可以蒐集到第一手资料,还能拓展情报网。据说,高恩就是依据亲自蒐集来的第一手资料,勾勒出「日产复兴计画」的蓝图。

如此一来,怠于延伸网络关係的中阶主管也会变得战战兢兢。因为自己不知道的资讯,会越过自己直接到高层手上,使中阶主管也不得不经常到现场巡视,蒐集资讯。中阶主管也变得积极的跟现场员工沟通,促成了日产汽车的组织活性化。

中阶主管如果拥有自己的网络关係,多次模拟、评估可能的发展,及缜密的沙盘推演,会成为经营高层的重要训练。此时建立的网络关係,会是一辈子的财产。

时常换工作的人,根本没有足够的时间建立网络关係。拥有丰富的经营管理经验,以及理性、敏锐观察力的经营者,在遇到紧急状况时,能够冷静判断公司的状况,果断的下决定。另一方面,比起粗暴的单方面决定,平时公司更需要的是活络基层,因此,没有内部网络关係的外来专业经理人,必须从头开始,因此相当辛苦。当时的日产汽车比较偏向是遇到紧急状况,但高恩所做的却是建立公司内部的网络关係。

而在公司打拚了十年、二十年的老员工,他们最大的财产就是公司里稳固的网络关係。等有了身分地位之后,再来建立网络关係有其极限。正因为如此,在二十几岁、三十几岁、四十几岁的时候,为防範未然,必须有意识的建立并拓展属于自己的网络关係。然而,拥有自己所属部门的网络关係可以说是理所当然,因此,所属部门之外也拥有稳固的网络关係,便成为重要的关键。

细微的资讯大多来自檯面下的关係,因此不会在电子邮件或书面留下纪录。你手机的通讯录有几位所属部门以外的人呢?你可以从能否马上打电话问对方:「你知道那件事情后来怎幺样了吗?」来判断,算算看手上有多少可以用的棋子。几乎没有可用棋子的人,为了你的将来,现在最好马上建立自己的网络关係。

虽说只是小小的决策,但只要改变现状,就会发生对一方有利,但对另一方不利的情况。因此,身为组织的领导人,根本就不可能受到公司全体上下的爱戴。想让大家都开心、讨好每个人的人,无法成为未来领袖。

然而,一直以来都是寻求全体成员的共识,採取由下而上决定事物的人,擅长听取所有人的意见,然后从中找到折衷点,是最能受到大家喜爱的决策方式。但习惯在大家面前当好人,喜欢受人喜爱的人,很难做出突然与某人为敌的决断。如果无法做到即便被讨厌,也能坚持立场、正言厉色的话,就会变成看大家的脸色做事,最后让问题延宕。

主管和部属之间的距离拿捏非常重要。作家盐野七生在《罗马人的故事》当中提到,亲近感跟敬意无法兼顾;因为受部属喜爱,跟受到敬畏是不一样的。如果双方距离太近,虽然表示彼此相当亲近,但会失去紧张感,就无法在关键时刻严厉斥责。虽说如此,若双方距离太远,便无法建立信任关係,让部属成为自己的左右手。

以「喜欢」跟「讨厌」为纵轴,「距离近」跟「距离远」为横轴,画出如图十一的矩阵图。过去的领导者跟大部分的人关係良好,靠近「喜欢」位置的人非常多。虽然职位越来越高,跟部属之间的距离也越来越远,但却不会偏离受部属「喜欢」的位置。因为被讨厌的人,根本不会获得升迁。

然而,改变过去的做法、推动改革的领袖,光只想着如何尽如人意,是无法尽到应尽责任的。即便会被讨厌,该做的事情还是得去做。所以,即便会被大家讨厌,只要让对方对自己怀抱恐惧跟敬意的话,就有办法影响对方。
马基维利在《君主论》中提到,人之所以会受到他人影响,是出于对对方的恐惧或喜欢的情感。喜欢的情感,比较是仰赖对方的心理因素;而让对方感到恐惧,则比较跟自己有关。

也就是说,与其依靠自己无法控制的部分,不如利用能够控制的地方去影响他人才比较合理(此外,马基维利也提到,恐惧跟憎恨是不同的情感,让人憎恨,最后恶果会反弹到自己身上,所以别把恐惧与憎恨混为一谈)。「敬畏之心」这个词,指的正是对方对自己既恭敬又畏惧的複杂情感。

我对无印良品前社长、现为名誉顾问的松井忠三处理库存的故事,印象特别深刻。

松井在二〇〇一年刚上任社长时,无印良品的亏损高达三十八亿日圆。在必须立即止血的情况下,松井做了好几件极具象徵意义的事情。其中一个就是把堆积如山、卖不出去的库存全部集中起来,在员工面前烧掉。虽说是卖不出去的库存,但是对产品设计师而言,看着自己一手孕育的作品在眼前被烧掉,有些人还忍不住哭了出来。面对公司亏损、缺少可用现金的情况,一般而言,都是想办法卖掉库存,拿去补贴亏损的洞,但松井不这幺做。他以烧掉库存的方式,让全体员工明白他对半调子态度说不的决心。

过去採购企画为避免缺货,都会大量进货,这中间造成了许多无谓的浪费。而松井指出这个问题,并以身作则,而且不仅一次,他做了两次同样的事情,宣示改革的决心,最后终于让公司转型成功。

结果,原本二〇〇五年约五十五亿日圆的库存,在几年后减少到只剩三分之一的十七亿。那是相当激烈的手段,让人留下深刻的印象。如果没有做好被讨厌的心理準备,根本无法做到。

改革的最大反对势力就是现场人员。因为组织的惯性,使员工难以改变。半调子的改革无法改变组织,像太阳用光热等大家自己脱掉上衣的方式根本就不够,有时若不拿出如狂烈北风般的坚毅态度,组织不会有任何改变。

在这过程当中,部属有可能在被斥责后就离开公司,但绝对不可因此动摇。一旦想要讨好部属,改革的方针就会走偏。能否对自己有信心,面对各种状况仍然泰然自若、处变不惊,决定了领导力的高低。

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